滚动周黑鸭其实代表着王卫和顺丰所看重的业务另一端：社区、生鲜。2014年5月，顺丰“嘿客”社区便利店正式启动，并号称未来在全国开设3000家门店。
尽管5月18日谐音“我要发”，但事实上，包括嘿客在内的商业板块3年亏损16亿，让王卫面临了空前的争议。
“嘿客”的出现，从王卫对顺丰的战略定位来看，是为解决快递行业难以解决的最后一公里的难题而铺设的收派件的网点。
顺丰嘿客的场景逻辑是：顾客在路过顺丰嘿客的时候，到里面收发一下今天的包裹，顺便交下水电煤气费等，然后在一个大屏幕上挑选一些家里可能需要的东西，下单支付，然后轻装离去。
在嘿客成立之初，业内专家认为嘿客店承载了王卫对于顺丰封闭生态链全线整合的很高希望。嘿客店以便利店的形式，本质上看在解决网点布局的同时，也可更大程度地分摊网点运营成本，更可将顺丰的业务单元打通，比如说顺丰速运+顺丰优选+顺丰移动端+金融+社区O2O服务平台+农村物流等全线整合，这将使得顺丰未来的发展不可估量，事实上有利于公司进一步发展空间。
然而，终端消费者似乎并不买单。
在龚福照看来，王卫对于嘿客店的趋势看得很准，但是在操作执行层面过于前瞻，嘿客店设立之初，末端痛点还不像现在这么明显。而嘿客店的名称、形象设计、服务体验跟市场严重脱节，顾客听名字并不知道嘿客店是什么，进去之后又只有图片，也不能直接跟供应商交谈，离消费者实际需要的场景相差较远。“在嘿客店上，王卫确实交了很多学费。”
在坚持了两年多之后，顺丰嘿客被顺丰优选所取代。
价格战：在“谨慎”中切入，在代价中喊停
桐庐帮代表，圆通掌门人喻渭蛟的价格战使其在电商领域迅速扩大了业务规模。面对电商的庞大诱惑，王卫也有过动心，但近乎“做死”老客户的代价，使他最终不得不停止价格战的策略。
电商快递是顺丰快速发展中一直无法绕开的命题。
电商就像一颗诱惑之果，桐庐帮商人与马云彼此成就，但代价是，桐庐帮商人要以低价换取庞大市场。
圆通掌门人喻渭蛟就是其中的典型代表，他2005年开始和淘宝网进行全面合作，把异地快递派送费用从原来的每单18元降到每单12元，足足降了三分之一，只有当时邮政快递24元的一半，这在行业内引起哗然，行业的人骂他搅乱市场，但随后电商的猛烈发展给圆通带来了极大的机遇，每天的业务量从初创的80多件增长到450万件以上。
这种模式，王卫也曾有过动心。他曾经希望，顺丰能够小心慎重地找一个合适的切入点，这个切入点既可以进入，又可以保证服务质量和成本。
2013年“双十一”前夕，顺丰推出了电商特惠的业务，价格方面逼近“四通一达”。3月14日，新京报记者在顺丰位于万基商务大厦的一层站点看到，这个服务依然挂在公告牌上，但工作人员表示，该业务已经停止了。
据顺丰福田区的一位分公司负责人介绍，2014年自己在分公司参与电商特惠业务，每单只要六七块钱，但在实际运作中，与每单32块钱的商务件的服务是一样的，“最后把老客户做死了，(较低价格)的电商单也没什么好赚”。于是，去年年底，这项业务被叫停。
2014年，顺丰扣非后净利润从2013年的18.9亿元降至9.2亿元，2015年又回升至16.2亿元，出现“深V”走势。
在王卫等高管看来，主要原因是2014年公司开始尝试性进入电商快递市场，很多大客户也与公司开展了多项业务，在市场上建立了对于电商的品牌及定价权。同时，2014年也是公司前置性投入年，在人力、中转场、网点等都有一定投入。2015年，调整了产品的策略，聚焦中高端，规模效应继续得以体现，毛利率从2014年的17.55%回升到20.42%。
在电商特惠等业务上悬崖勒马的王卫又回到了9年前的初心。
龚福照说，自己曾在2008年问过王卫，电商发展快，顺丰为何不抢滩电商?王卫当时斩钉截铁地回答，顺丰要专注做商务件，顺丰的架构体系、技术更适合服务相对高端的商务件，电商要拼量和价，是彼时顺丰的模式无法支撑的。
“做企业要顺势而为，如果不做电商，意味着规模没办法和四通一达相比，因此王卫有过纠结。”在龚福照看来，顺丰2014年尝试做电商，内部成立电商事业部，做了一年后发现，虽然市场很大，业务量上来了，但盈利没有随之上升，这也不是顺丰的定位，后来就撤掉了，只做电商中相对高端的客户。
财富与爱的权衡
