滚动一个广为流传的说法是，马云佩服王卫，是由于王卫能够管理好数万名员工。不过在上市之后，利润与人才之间的权衡是王卫需要考量的首要问题。
顺丰上市后，在外界纷纷热议王卫的财富、顺丰的市值时，顺丰公关部只轻描淡写回应说并不看重公司市值。甚至有媒体指出顺丰财报显示，员工薪酬下降。也有人觉得，出于上市后对公司净利润的追求，顺丰员工的薪水很可能下降以节省成本。而顺丰回应，只是财务报表中口径不同，顺丰员工平均薪酬每月八千。
王卫一直说他更看重顺丰员工的成长，在2016年年会上，王卫称“顺丰有爱，真正爱我们的员工，不是出于忽悠的爱”。王卫经常跟同事说，不要用投递员来称呼他们，而是将快递员称做“孩子”。
而有一个广为流传的说法，马云佩服王卫，正是由于王卫可以管理好数万名员工。
顺丰五元素是王卫管理的法宝。
与加盟制对加盟商用业务量进行考核不同，王卫对各地区的业绩考核更为系统。据顺丰华中区下的一位地区前经理介绍，顺丰通过平衡记分卡和顺丰五元素这两大维度来对区域业绩进行考核。平衡计分卡是一个绩效衡量系统,也是一个战略管理工具，被很多公司所采用。而顺丰五元素则是一个创新点，包含品牌、市场占有率、质量、利润、抗风险五要素。所谓抗风险是指安全类指标，包含服务安全、负面报道、维护等安全指标。
“除了标准清晰，王卫对公司的管理也很规范，每个层级都会有一定权限”，据该员工介绍，王卫对下属会有清晰授权，比如给客户打折，授权范围内会有一定空间。很多担任地区管理职位的负责人都会认为这是成就感很强的岗位，因此顺丰的地区负责人流失率并不高。
不过，申通在深圳地区的一位高层则对新京报记者透露，王卫对地区负责人的要求是很严格的，达不到要求的就会立马换人。
据顺丰的一位前中层领导透露，王卫有专门做企划的团队，对宏观经济、市场做深入的研究分析，在管理上细致，不惜成本，其他公司很难追赶。通达系挖了很多顺丰的人，也无法缩短和顺丰的距离，因为领军人物不同，王卫是主要的驱动力。
但在用人上，王卫善于发现良才，并大胆重用。
王卫到外地出差，目的地是顺丰的一个分公司，位置有些偏僻，在手机导航还不普及的年代，以往司机都要打好几个电话问询才能找到，而这一次，司机直接将王卫准确无误送达。
王卫默不作声，但在返程时，他特地问司机，为何能一下子找到这个地方。司机说，在接到任务的前一天就已经翻地图，背下来要走的路线，所以可以一下子就找到。当时王卫说了一句，“你是第一个准确找到这个位置的人”。
回到深圳后，王卫就将这名司机调离司机岗位，从公司行政岗位开始，后来司机凭借自己的努力做到了地区总经理的职位。
然而，无论王卫对人、对企业的理解有着怎样的洞察，上市后的顺丰都不得不面对来自于投资人对利润考量的压力。
王卫曾经这样表达在上市与人才培养中权衡，企业要想长远发展，经营者一定要把眼光放远，从人员的招聘、培训、管理等方面入手，加大投入。“上市公司考虑更多的是投资回报率的问题，比如培训资金投入什么时候会有回报、回报率是多少等，这些我都很难回答。因为违背了我做企业的精神和追求。”王卫认为，一个成熟的企业要弄清楚自己是为了上市而上市，还是真正为了解决问题而上市，不然就会背心观法，为法所困。
信仰与冒险
王卫曾说，自己是一个有信仰的人，但在商战中，也堪称“杀手”。上市之后，能否坚持初心，成为外界对王卫的期待。
资料显示，去过王卫办公室的记者清楚地记得王卫细心询问他是否在意他办公室里佛香的味道，王卫办公室里供奉九尊佛像。
王卫说自己是一个有信仰的人。如果一个人没有信仰的话，可能做很多事情都会患得患失，有了信仰，就有了精神的追求。
事实上，这个信仰也根植到王卫的行事风格中。
“王卫把服务质量、客户看得很重，一切都让位于这两个。”快递行业咨询人士龚福照说，正是王卫对客户满意度的重视促成了他们的见面。
王卫曾经这样解释他所理解的顺丰使命，他说，希望能通过自己的努力种下一些善因，通过顺丰的发展成就一些功德：一是给六七万员工提供一份好工作，有前途的工作。二是引导大家有一个正面的人生态度，不要通过不正常的行为、便捷地去获利，这不是“正道”。
这种遵循世间法则的正道渗透到具体的业务中。
