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把人们的菜市场电商化，是桩无论是巨头还是创业公司都想做的生意——生鲜在美国是超过万亿美元的生意，而且目前电商率低于2%，从亚马逊、沃尔玛到创业公司都在耕耘这一领域。资金也不断地投向其中，就在最近，生鲜百货电商Instacart融资4亿美元。
但这也是一个泥潭，亚马逊从2007年开始做生鲜电商，彭博社、《经济学人》杂志近期都撰文揭露亚马逊生鲜成本管理混乱;而创业公司比如Good eggs、Farmingo也处于烧钱、裁员甚至是离场的困境中。
这个行业的人们相信一件事情——烧完一定量的钱，就能够赚到钱。
Grubmarket的创始人徐敏毅不相信这个逻辑，“没有互联网之前，传统的生鲜批发商成就了那么多大富豪，为什么生鲜电商没有风投的钱就活不下来了。”
Grubmarket是旧金山地区的一家生鲜电商，直接连接用户和农场，低价销售有机农产品赢得个人用户和企业用户。在2017年3月，月销收入接机600万美元，而在2016年底，他们的月收入还在400万美元左右，在这个收入水平下，他们已经开始盈利，相比其它企业，他们更加善于运营管理。
2014年夏天，徐敏毅从硅谷一家公司辞去副总裁的职位去创业，闯入这一在美国大多由犹太人经营的行业。
最开始他打算做熟食和半成品配送，但销量并不好，他们开始尝试增加水果品类——从批发商那里进有机樱桃销售，没想到非常火爆，也让他们看到了其中的机会：
“从批发电商那里拿的有机樱桃每磅3至4美元，售价是5至6美元，但Whole Foods这类售卖有机水果的中档超市每磅售价9.99美元，农场批发的价格实际更低，每磅只有1到2美元。”徐敏毅说，他们打算直接从农场进货卖给用户。
也就是从那时开始，他们确定了自己商业模式——越过所有的中间商，把农场和美国人的餐桌联系起来，做生鲜电商及配送——收集订单后，由农场直采，送到Grubmarket的集散中心简单分装后，再送到用户手中。这个过程中，Grubmarket可以收取20%-25%的佣金。
这个模式并非Grubmarket首创，亚马逊生鲜Farmingo等大小公司都在做这件事情，关键在于谁能够做好，Grubmarket也遇到了自己的难题。
首先是订单量要达到农场的采购标准。2014年冬天，Grubmarket和农场签订了一周内1万磅上海青的销售协议，希望能够以低价在网上卖掉，没想到这批货根本卖不动，预付的1万美元只能赔给农场。
对采购量的整合是所有公司遇到的难题，相比Grubmarket最开始向用户承诺的每三天送一次货，亚马逊生鲜承诺的每天从农场送货，但因为采购量和运输成本难以调和，最后变成向附近的食品超市取货。
在徐敏毅说，如果没有打通供应链，根本不是一种可持续的经营模式：获得巨额融资Instacart的毛利润低于10%，每送出一单就要亏损10美元。
而曾经的明星创业公司Farmingo也是将农场产品直接卖给用户，但要求消费者自发发起类团购模式——该片区必须有20个消费者参与消费才可以购物，且不提供送货上门服务，而是在一个片区内的指定地点定时配送。即便如此，仍然无法调和采购量和运送成本等问题，2016年宣布停止个人送货服务，专注于给农场做销售平台等软件服务。
“我们的目的就是取代批发商，光做个人消费者销量太小，没有办法取代批发商。”徐敏毅说，他们从2015年年初起，开始做企业用户。
Grubmarket开发了专门针对企业用户的App。最开始是对旧金山附近一家一家餐厅去销售，也逐渐打开了市场。因为低价且便捷，附近不少餐厅都成为他们的用户。
Grubmarket的集散中心在旧金山南边的街道，Good Eggs也在几街之隔的位置，这是这个地区生鲜电商仓库最好的位置——离人口密集的市区近，但又不是高租金区域。许多餐厅开着货车一次来进几百箱蔬果。徐向界面新闻解释，“即便每次单个餐馆进货要进一货车，但因为品类多，单品平均下来达不到直接向农场的标准，所以还是选择向他们进货。”
Grubmarket取代了传统的批发商，到2017年，湾区的300多家餐馆以及高科技公司Apple、yelp、Craigslist等员工餐厅都向他们采购，“虽然企业用户利润率不如个人消费者，但是胜在稳定，”徐敏毅介绍，B2B模式的留存率在90%-95%，“像餐馆就只定那些东西，一旦习惯了就不会走，到现在企业用户的销售额已经占我们总销售额的70%。”
但企业用户的生意并不容易，国内同类对企业用户的生鲜电商美菜网在最近宣布关闭，徐敏毅认为，认为主要是没有打通供应链，仍然是向批发商进货，相比传统批发商没有任何优势。
