滚动从组建长城初期就跟随魏建军，至今仍留在长城的骨干已经不多了，王凤英是其中最长久的一个。她给大多数人的印象是雷厉风行，让下属心生敬畏。在公司内部，魏建军和王凤英有明确分工。魏主抓生产、研发、质量控制和体制建设。王则主抓营销，以及对外抛头露面的各种事情。不过随着“WEY”的推出，这个以魏建军个人名字命名的品牌，也让他身不由己地站到了聚光灯下。反而王凤英似乎正在慢慢退居背后，更多地淡出了媒体视线。
铁血营销
“国企里论资排辈那么严重，五年才能熬个副科长，机关里面肯定也不能容忍我的个性张扬。”1991年，21岁的王凤英在接受面试时这么回答长城董事长魏建军的提问。她是长城的第一个大学生，那时长城汽车刚成立一年，资产200万元，亏损近80万元，销售部门只有十三个人，那年魏建军26岁，王凤英21岁。
当时，长城汽车只是一个改装车厂，并不是一个整车制造的企业，而且情况刚刚有所好转，可谓是百废待兴。在1992年销售总结会议上，销售人员还是坚持老想法：先发货，卖出后再收货款。而刚进公司不久的王凤英反而勇于表达自己的想法，提出发车后就回收货款，大幅度减少了公司资金链的压力。这样的举措激起了老一辈销售人员的质疑，而王凤英则据理力争，这一切都被魏建军看在眼里。
在仅被试用了2个月后，王凤英就直接被任命为营销公司经理助理。一年之后，王凤英又升任营销公司总经理，主管长城的整个销售。这样的任命引来很多异议，老一辈销售人员找到魏建军表示不满：“一个小姑娘，来公司才一年，对汽车销售网络都不熟悉，这不是拿长城汽车当赌注吗？”而魏建军则力排众议：“大家都没好的销售方法，又急需找到一条出路，为什么不相信一个富有闯劲的年轻人呢？”
事实证明，王凤英确实没有辜负魏建军的期望。当时的中国，汽车营销理念还没多少成功经验，王凤英则另辟蹊径，跟家电企业学习终端控制法，把4S店直接控制在企业手中，自己监管销售和价格，颠覆了传统的4S店销售模式。
虽然竞争核心还是产品，但她认为卖场差异化也是一种竞争技巧。在王凤英的管理下，长城汽车开辟了属于自己的独特营销模式。她把销售、售后、维修等一条龙服务都抓在长城控制的4S店里，这在当时是非常先进的理念。
在十几年前，像一汽、二汽这样的国有企业，一年有上亿元收不回来的欠账是平常事，但长城汽车从王凤英接手营销以来，没因卖车收不回款而损失一分钱。“事在人为，一个好的团队要有好的执行力。”最开始，王凤英就设立了准则，不能拖欠任何一份货款，这危及企业的生存。
1997年，长城汽车销量刚刚打开。腊月二十九那天，年终结账了，但辽宁海城的一位经销商仍然没把最后一辆车的车款交出来。该区域销售副总立马带上该业务员，返回辽宁。他们对经销商说：“这一辆车的钱，你就是借也要结清。不然我们就在你家过年了。”经销商顶不过压力，最后只好结清了账款。
在王凤英堪称创新以及铁血的营销战略下，不管是从90年代的皮卡，还是21世纪的SUV，长城汽车一直保持着高速的增长。到2008年底，尽管面临众多市场竞争，长城皮卡依然连续11年在全国保持了市场占有率和销量第一的水平；长城SUV也已连续6年保持了全国销量冠军；同时长城也是出口金额最大、出口量最多的中国汽车品牌。
伴“军”如伴虎
在过去十年，汽车行业充满各种诱惑，比如合资、收购、产能扩张。王凤英并不否认自己曾对很多诱惑动过心，“女人比较容易受到诱惑，而男人抵抗诱惑的能力比较强。”为此她曾和魏建军争论过很多次。
2009年，中国以1，379万辆的整车年产量正式超越日本，首度成为全球第一大汽车生产国。在这个中国汽车行业历史性的关键时刻，王凤英提出聚焦战略帮助长城汽车开启了高速的增长期。
